Apesar dos avanços dos últimos anos, a administração de funcionários na América Latina continua num patamar inferior à dos países desenvolvidos.
Uma vez que a maior parte das respondentes da pesquisa são de médio e grande porte (20% empregam mais de 10 000 pessoas), fica claro que esse não é um problema apenas das pequenas empresas.
Para Willian Bull, sócio da consultoria Instituto Pieron, o chefe de recursos humanos ainda não fez o dever de casa. “Ele tem de entender do negócio, e não só do processo”, diz.
A quinta (e última!) parte do Guia de Boas Práticas da VOCÊ RH você confere a seguir:
5. Gestão de desempenho
Apesar de metade dos líderes de RH na América Latina ter dúvidas sobre a efetividade da avaliação de desempenho, essa é a prática em que eles estão mais avançados. Quase 40% das corporações ocupam nível 4 de maturidade: que representa, justamente, esse questionamento em busca de melhorias na contribuição da equipe.
O desafio é enorme, uma vez que, em média, precisam elevar em 19% a produtividade de seu pessoal para atingir as metas e os objetivos organizacionais. (O benchmark global é de 20%.) O mecanismo usado para isso é reconhecer as melhores entregas.
Nove em cada dez companhias têm alguma forma de medir a contribuição dos funcionários.
Mas, para os líderes de recursos humanos, os processos são complexos, consomem tempo demais e miram o passado, e não o presente e o futuro dos profissionais. “Os instrumentos de avaliação não identificam se as pessoas estão no lugar certo nem a vitalidade delas em suas funções”, afirma Leopoldo de Oliveira Neto, professor na Fundação Getulio Vargas.
Na visão do especialista, os modelos de gestão de desempenho mais cobram metas do que favorecem o comprometimento do funcionário. E a análise funciona somente se houver cumplicidade entre o líder e os liderados e, para isso, é preciso transparência. De acordo com o levantamento realizado pela CEB, apenas 19% dos chefes são efetivos na hora de dar feedback.
A saída não está em eliminar as avaliações, como um em cada seis executivos de recursos humanos da América Latina pensam. (Em nível global, um em cada três cogita eliminar o sistema avaliativo.) Segundo os consultores da CEB, tirar o processo só pioraria a situação.
Muitas organizações que limaram essa prática sentiram uma queda de 10% no desempenho dos trabalhadores. Isso porque fica mais difícil para eles entenderem o que se espera que façam, e ainda mais difícil para os gestores medir quem entrega melhor.
Os líderes de gestão de pessoas deveriam, na verdade, revisar a forma como recompensam os melhores. Quase a totalidade das organizações participantes da pesquisa contam com algum sistema de bonificação para quem faz boas entregas.
O problema é que 65% dos profisionais se dizem desgostosos com esse reconhecimento — e acabam limitando seu esforço por causa disso. Contribui para essa insatisfação o fato de 83% deles receberem os bônus apenas uma vez por ano — quando o recomendável seria dobrar essa frequência.
Para os consultores da CEB, em vez de dar um aumento a todos os contratados, as organizações deveriam ser mais agressivas, pagando um bônus três vezes maior aos que entregam acima da média — e nada àqueles de baixo desempenho. Essa política, segundo os estudos, eleva em 16% o comprometimento do time, melhora em 33% o desempenho e amplia a retenção em até 55%.
Ainda há um longo caminho a percorrer. Para os coordenadores da pesquisa, os executivos latinos florearam algumas respostas, indicando que, na realidade, a gestão de pessoas na região pode estar alguns passos atrás. “A tendência das empresas latinas foi se autodiagnosticar com um nível de maturidade acima da realidade. Isso ficou evidente durante a entrega dos resultados”, afirma Vitorio Bretas.
O primeiro passo para a evolução da área de recursos humanos é ter consciência de sua situação. O segundo é buscar referências, como as publicadas nesta reportagem. Assim, quem sabe, a gestão do capital humano avançará em sua jornada.
*Clique para ver a primeira a segunda ,a terceira e a quarta parte do especial.
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