Como os gestores devem lidar com a disrupção tecnológica

Especialista em transformações tecnológicas e fundador da consultoria Here/Forth, o americano Paul Armstrong ajuda grandes companhias, como Coca-Cola, P&G e Sony, a se prepararem para o futuro.

Em sua experiência como consultor, ele percebeu que, muitas vezes, por não compreenderem a disrupção tecnológica, os executivos se sentem reféns da transformação digital e não conseguem decidir que tipo de inovação é realmente importante para os negócios.

Essa falta de compreensão os leva a fazer escolhas que prejudicam as companhias. Para auxiliá-los nessa jornada, Paul escreveu o livro Dominando as Tecnologias Disruptivas, no qual, além de explicar temas como blockchain e inteligência artificial, compartilha um método para que os profissionais analisem racionalmente que tecnologia devem usar para resolver um problema do negócio. Leia um trecho inédito a seguir.

TRECHO DO LIVRO

CAPÍTULO 3:

A falácia da previsão

A previsão de disrupções e de tecnologias disruptivas é uma indústria de muitos bilhões de dólares. Think tanks, consultorias de tendências, agências, empresas de pesquisa, cientistas de dados e, evidentemente, consultores estão sempre lutando pela atenção e pelo dinheiro de grandes empresas e pelas contribuições de cérebros brilhantes.

Prognósticos e previsões são importantes; podem contribuir decisivamente para os resultados das empresas, melhorando-os ou piorando-os em bilhões de dólares. O problema do aparato de organizações e indivíduos envolvidos na disputa é a multiplicidade e a diversidade de abordagens disponíveis — nem todas são iguais e poucas são bastante flexíveis para se ajustarem aos contextos e às situações desafiadoras das economias de hoje.

Em geral, essa falta de flexibilidade significa que os resultados podem ser distorcidos, irrealistas ou, pior ainda, totalmente equivocados. Embora essas características sejam parte do jogo, acertar as predições também pode salvar vidas e resolver problemas complexos. Portanto, melhorar os prognósticos e as previsões deve ser prioridade de todos. Além disso, esse trabalho contínuo de atualização e adaptação proporciona às organizações e aos indivíduos a capacidade de tomar melhores decisões e talvez de rechaçar invasores, o que torna ainda mais importante a atenção constante e a revisão contínua das prospecções. (…)

E então, como fazer melhores conjecturas e previsões?

Prever é difícil, leva tempo e é oneroso. Tudo isso tem um denominador comum — mudança. Por isso é que até certos líderes empresariais de sucesso não veem as mudanças que se aproximam céleres e insistem em usar a mesma estratégia que “funcionou antes”, acenando com o porrete ameaçador e o bordão insidioso “sempre foi assim”. Esse tipo de desculpa não inspira nem instiga a empresa; pensar dessa maneira faz com que as rodas girem em falso e acabem atolando na estagnação. Boas perguntas a serem feitas aos clientes, aos funcionários e a si próprio ao interagir com eles nessa arena são:

• Como seria se você começasse de novo?

• O que você faria se tivesse uma varinha mágica?

• Quais são as três razões mais importantes para mudar?

• Numa escala de 1 a 10 (1 sendo “não, nem pensar”, e 10 sendo “negócio crítico”), onde se situaria essa mudança na escala de “necessidades”?

• Qual é o risco de não fazer nada?

Várias são as razões para fazer essas perguntas, mas a principal é compreender as diferentes perspectivas e disposições para mudar. Depois de explorar esses aspectos de maneira cuidadosa e metódica, mas fluida, compreender como promover a mudança é muito mais fácil. Baixe a folha de perguntas para ajudá-lo a inquirir melhor, forneça e receba instruções mais eficazes, compreenda melhor os clientes e relacione-se melhor com os amigos.

Ótimo, e então, qual é o problema?

Mudar é assustador, como mergulhar no desconhecido. Mudar é desafiar o que já está acontecendo e não se sentir satisfeito, criando sempre uma situação difícil, a ser evitada. A maior dificuldade da mudança é apontar para o que está errado, o que envolve culpa, um sentimento incômodo para todas as partes. Em suma, mudar é difícil e muito arriscado.

Mas não precisa ser assim.

Sou fã incondicional de explorar a mudança a bem da mudança — muita gente não é assim (…). É importante compreender e reconhecer quando as pessoas estão insatisfeitas, constatação que pode facilitar a mudança, mas também dificultá-la. (…)

Por que as pessoas não mudam?

Às vezes, as razões para resistir à mudança são evidentes e notórias — o pessoal teme a mudança de poder, o processo será estressante, novas competências terão de ser desenvolvidas e os funcionários parecerão desatualizados para terceiros. Às vezes, porém, as pessoas­ simplesmente não conseguem mudar. Isso aconteceu com muitas equipes de clientes que gerenciei, embora fossem plenamente competentes, dedicadas e defensoras das mudanças em curso.

Muitas são as pesquisas psicológicas referentes a gestão da mudança, produtividade e tomada de decisões, e as conclusões de muitos estudos mostram que, no fundo, sobretudo no inconsciente, as pessoas não conseguem mudar, por força da contraposição de sentimentos antagônicos latentes (como o medo de que trabalhos complementares à mudança imponham desafios ainda mais árduos). Essa reação é, então, mal interpretada como resistência ou oposição.

Dedicação é algo difícil de cultivar e preservar

(…) O esforço de mudança deve ser mais forte do que a propensão à inércia, a tendência de deixar como está para ver como fica ou, pior ainda, permitir que, por omissão, as coisas degenerem. A dificuldade de implementação da mudança decorre, em grande parte, da maneira como os departamentos são dirigidos, da hierarquia informal e dos resultados de mudanças anteriores, tenham sido elas sucessos ou fracassos, de “pedidos” recentes dos funcionários e da forma de apresentação dos benefícios.

Defender os interesses dos funcionários é mais fácil de dizer do que de fazer. Afirmar que “a mudança gerará mais lucro para a empresa” é realmente a mensagem mais motivadora, ou seria melhor prometer que “os resultados dessa mudança permitirão o trabalho em meio expediente, às sextas-feiras, durante o verão”? Os benefícios diretos economizam tempo e dinheiro para as empresas, mas os benefícios para os funcionários não são tão diretos nem tão rápidos, para que sejam geridos no mundo real como “cenoura e chicotada”. A maneira mais inteligente é compreender o que motiva o grupo.

Pode ser dinheiro, mas é possível que o pessoal queira mais tempo para curtir a grana já acumulada, em vez de juntar mais, sem tempo para aproveitar. Evidentemente, tempo vago nem sempre é motivação — isso precisa ser analisado cuidadosamente e reavaliado continuamente. As tecnologias disruptivas são difíceis de vender e, não raro, parecem longe demais para exercer qualquer impacto; ou, em vez disso, outros objetivos de curto prazo talvez pareçam mais prioritários. A mudança não precisa ser ampla e complexa; também pode ser estreita e simples.

(…) Mudanças abruptas ou forçadas são receitas para o fracasso, e já sofri com essa abordagem no passado. Os resultados não correspondem às expectativas e podem ser prejudiciais para o moral e para a produtividade da equipe, no curto e no longo prazo. Em vez disso, os gestores e as equipes precisam realmente compreender as pessoas por trás dos títulos, para que a mudança seja duradoura. Para converter prescrição em reali­dade, empenhe-se em descobrir o que João e Maria estão supondo que acontecerá, quais são seus anseios e expectativas, o que os incomoda, como e o que gostam de fazer, e por que agem assim ou assado. Com os millennials invadindo a força de trabalho (…), compreender os funcionários nesse nível em breve será essencial.