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ão há sequer um líder com quem eu converse que não revele a mesma queixa sobre a perda de um jovem talento, só que em versões diferentes:
- “Ele estava indo muito bem! Do nada resolveu pedir demissão.”
- “Eu não me conformo, ele recebeu um bônus maravilhoso, pediu demissão e foi para um trabalho sem segurança alguma e ganhando menos!”
- “Ele sequer ouvir a proposta que tenho para fazer.”
- “Propus a ele uma posição de destaque, participando de decisões importantes, e, mesmo assim, ele não quis ficar”.
Como se isso não fosse suficiente, o tiktok foi inundado por desafios do tipo #demissionchallenge e #quitmyjob. Essa discussão passa longe do movimento great resignation, mas, somado a ele, causa um impacto considerável na dinâmica do mercado de trabalho. Afinal de contas, o que está acontecendo com os jovens profissionais do nosso país?
Eu diria que, com os jovens, nada. Eles continuam a ser jovens, com todas as suas principais características. Agora, com todo o restante do mundo do trabalho… hum, esse, sim, está mudando bastante, e rápido, mas isso também não é uma novidade. O que parece causar mais estranheza é a dificuldade de se lidar com a conjuntura das características do jovem associadas às do mercado de trabalho.
Veja, não há nenhuma evidência científica que mostre uma diferença estrutural do cérebro do jovem de hoje comparado ao de décadas atrás. O seu nível de amadurecimento está se dando no mesmo tempo que sempre se deu. O que há de diferente é o entorno desse jovem. Em uma analogia, o “software” é diferente, e não o “hardware”. Vamos a um exemplo, muito simples: a análise de risco de um jovem, em geral, possui muitas fragilidades. Isso sempre foi assim e, provavelmente, será, porque é resultado de uma característica de seu “hardware”.
Então, o que há de diferente? Há o software, ou seja, o conjunto de variáreis que ele considera em uma decisão, seu repertório, por conta do meio em que circula e das informações que absorve e toma para si como verdade.
Um outro ponto que não é nada novo nessa discussão trata das vantagens de se contratar jovens talentos. Em geral, eles têm alta energia, são dedicados, querem explorar oportunidades, são ávidos por aprendizado e, sim, são mais baratos! Quem não quer alguém assim para investir?
E como está se constituindo o mercado de trabalho para esse segmento? Por um lado, tem-se uma pequeníssima proporção de jovens altamente qualificados prontos para “serem moldados” dentro da cultura de cada organização. Por outro, um grupo bem maior com uma qualificação mediana, que, por vezes, demonstra mais comprometimento, garra e valorização da oportunidade de trabalho.
Para o primeiro grupo, não faltam oportunidades, dentro e fora do Brasil. Para o segundo, o funil seletivo se faz presente mais intensamente. Aí começa um primeiro trade off entre bônus e ônus que envolve a contratação dos jovens.
Quem opta pelo primeiro grupo deve assumir um alto risco de perda. Já para o segundo, é preciso prever um investimento em capacitação com uma possível curva de desempenho estendida. Essa condição visa suprir os aspectos de “software”, em que o contexto influencia fortemente diferentes características de demandas entre os dois grupos.
E quanto ao “hardware”? Pois é, ambos são iguais, ou seja, apresentam um nível de maturidade semelhante, tendo um conjunto bastante comum de comportamentos. Você é capaz de ouvir falas, como as descritas no início desse texto, envolvendo jovens de ambos os grupos. E aí entra o segundo trade off do ônus x bônus a ser encarado pelas organizações.
Para permanecer numa empresa, todo jovem precisará, impreterivelmente, de um investimento em mentoria. Por vários motivos, mas, principalmente, pela possibilidade de intervenção na percepção dos valores ofertados pela empresa. Isso porque as características do “hardware” restringem a análise de muitos ângulos possíveis, sendo a mentoria uma, senão a melhor, ferramenta para dar conta dessa demanda.
Nesse sentido, o que talvez possa se diferenciar dentre os grupos seja o enfoque do programa de mentoria. Enquanto os jovens do primeiro necessitam de reflexões sobre aspectos da construção de carreira, uma vez que são foco de intenso assedio por parte do mercado, os do segundo grupo podem precisar mais de orientações de base estrutural, como, por exemplo, organização financeira.
Diante disso, lanço a provocação: qual empresa está implementando programas de mentoria focados nas características dos jovens com a finalidade de retê-los, em vez de se lamentarem e reforçarem os estereótipos negativos atribuídos a esse grupo? O que mais observo, ainda hoje, é o direcionamento do investimento em “como fornecer e receber feedback”.
Cá entre nós, isso é papel do gestor, e tudo bem continuar desenvolvendo-os nesse sentido, mas quem é que discute carreira e assuntos mais estruturais com os referidos grupos? Talvez alguns respondam que deve ser o gestor também. Eu discordo. O gestor possui seus próprios interesses, mas também é uma figura de autoridade, e, portanto, poder. Só isso já justifica o direcionamento desse assunto para outra pessoa dentro da organização: o mentor.
A mentoria, nada nova, deveria suprir essa lacuna maturidade e qualificação dos jovens, evitando muito do turnover observado. E um ponto de atenção: o mentor não é um tutor. O tutor acompanha o jovem, dando o suporte técnico necessário para que o aprendizado flua e as entregas sejam realizadas. Já o mentor tem o desafio de fazer parte da vida desse jovem, considerando a sua perspectiva e abrindo espaços em suas mentes para considerar outros ângulos em suas decisões, antes que ele as tome!
Então, quando eu pergunto qual organização está, de fato, a fim de investir, estou me referindo a: identificação dos profissionais com perfil ajustado para esse papel, preparação de tais profissionais, encontros sistemáticos de suporte aos mentores e ajuste de práticas e políticas de gestão a partir da informação coletada pelos mentores. Isso custa tempo, dinheiro e crença de que é um dever da organização formar pessoas, e não apenas profissionais.
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