Os 4 erros mais comuns na hora de dar feedback e como evitá-los
Quando malconduzido, ele não apenas perde sua função pedagógica, como também pode desgastar a imagem de quem recebe e até de quem o oferece.
Por Izabel Duva Rapoport 20 Maio 2026, 21h11 | Atualizado em 21 Maio 2026, 14h11
Para transformar o feedback em uma conversa produtiva, o primeiro passo, segundo o gestor Victor Paiva, fundador da agência HIP, é não enxergá-lo como um evento isolado ou um “ajuste de rota” esporádico. “Ele é a base da construção de confiança e percepção de valor dentro de uma equipe e, quando malconduzido, além de perder a função pedagógica, pode desgastar a imagem de quem recebe e, curiosamente, de quem o oferece”.
A seguir, o executivo aponta quatro práticas que costumam comprometer esse processo em alguma medida:
- A falta de exemplos práticos: frases como ‘você precisa de mais proatividade’ são vazias. Sem clareza sobre o comportamento desejado, o colaborador só acumula frustração. O feedback eficaz traduz o conceito em ações concretas.
- A crítica pessoal em vez do contexto: ao dizer ‘você é desorganizado’, ativamos o modo de defesa imediato do outro. O caminho estratégico é focar no cenário: o que aconteceu, em que momento e qual foi o impacto real. Isso tira o peso do julgamento e foca na solução.
- O erro de timing: o feedback tardio vira ‘relatório do passado’, perde a força de correção. Já aquele que é feito no calor da emoção vem carregado de ruído. O segredo é encontrar o equilíbrio: quando o fato ainda é fresco, mas os ânimos já permitem uma conversa lúcida.
- A ausência de intenção genuína: muitas vezes, a conversa serve apenas para desabafar uma percepção pessoal. Se o objetivo central não for o desenvolvimento do outro, a comunicação se torna agressiva ou irrelevante.
“No fim das contas, um feedback mal estruturado nunca é neutro”, conclui Victor. “Ele gera ruído e pode colocar em risco relações produtivas de forma definitiva”.
O que realmente gera mudança
A diferença de um feedback eficiente para um improdutivo não está só no conteúdo, mas na elaboração da conversa e na forma como ela é percebida. Nesse caso, a orientação do gestor é que o diálogo seja sustentado por três pilares fundamentais para que haja uma mudança efetiva: clareza, contexto e direcionamento. “O colaborador precisa sair da sala entendendo exatamente o que aconteceu, por que aquilo é relevante para o negócio e qual o próximo passo prático”, explica.
No entanto, Victor alerta para uma camada mais sensível: a segurança psicológica. “Se a mensagem é entregue de forma que o profissional se sinta exposto ou julgado, o cérebro entra em modo de ‘luta ou fuga’, e nesse estado a capacidade de aprendizado é nula”.
Por isso, a comunicação, segundo o executivo, deve ser tratada como estratégia: ter sensibilidade para ler o momento, escolher o canal adequado e entender o nível de maturidade da relação. “O feedback que realmente gera mudança é aquele que a pessoa consegue ouvir sem precisar se proteger”, resume o fundador da HIP. “E construir esse ambiente exige muito mais preparo do que a maioria dos gestores imagina”.
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