O erro dos líderes em tempos de crise global
Decisões sob pressão deixam de ser técnicas e passam a revelar quais pessoas e prioridades realmente sustentam – ou comprometem – o futuro das empresas.
Por Paola Salgado, CEO da PS Contrata 17 abr 2026, 17h50 | Atualizado em 17 abr 2026, 17h54
O cenário global voltou a exercer pressão sobre as empresas. Tensões no Oriente Médio, incertezas no setor energético, instabilidade política e um ambiente econômico ainda volátil compõem um pano de fundo que impacta diretamente decisões de investimento, expansão e, inevitavelmente, de contratação.
De acordo com o relatório Global Economic Prospects do Banco Mundial, a economia do planeta segue em ritmo de crescimento moderado e desigual, com riscos elevados associados a conflitos geopolíticos e choques energéticos. Já o Global Risks Report do Fórum Econômico Mundial aponta que instabilidade econômica e guerras entre países influentes continuam entre os principais fatores de risco para empresas no curto prazo.
No Brasil, esse contexto se traduz em um comportamento mais cauteloso das organizações, mas não necessariamente em paralisia. O que se observa, na prática, é uma mudança na forma como as lideranças estão priorizando agendas e tomando decisões.
Alto escalão em movimento
A partir de conversas que tive nas últimas semanas com executivos de grandes empresas, um movimento se destaca: a redefinição do papel do C-level em momentos de crise. O que não muda é o core estratégico que, mesmo diante da instabilidade, não é abandonado. Pelo contrário, tendem a reforçá-los.
Projetos que representam o “coração do negócio” seguem recebendo investimento, ainda que com ajustes de prazo e revisões constantes. O que muda não é a direção estratégica, mas o ritmo de execução. Ou seja, se o longo prazo se mantém, o curto passa a ser revisado continuamente: iniciativas menos estratégicas, projetos táticos e expansões não essenciais entram no radar de cortes ou adiamentos e isso impacta diretamente as decisões de contratação.
Um exemplo que chegou a mim ilustra bem o nível de complexidade dessas decisões. Em meio à expectativa de um aporte relevante, que acabou sendo adiado por instabilidades do mercado financeiro, uma empresa precisou rever rapidamente seus planos de expansão. O projeto estratégico, considerado essencial para sustentar o crescimento no longo prazo, exigia a contratação de uma liderança-chave. Ao mesmo tempo, a incerteza sobre o caixa colocava pressão imediata sobre custos.
O dilema se tornou inevitável: preservar um profissional de confiança, já integrado e com profundo conhecimento da operação, ou abrir espaço para uma nova contratação considerada crítica para viabilizar o futuro do negócio.
A decisão final expõe o tipo de escolha que não aparece nos relatórios, mas define o rumo das organizações. Optar pela continuidade do projeto significou, na prática, abrir mão de um talento consolidado em favor de uma aposta – alguém de mercado, ainda sem histórico na empresa, mas necessário para estruturar uma frente estratégica.
Não se trata apenas de cortar ou investir, mas de assumir riscos diferentes: o de perder eficiência no presente ou o de comprometer a execução do futuro. Em cenários assim, a liderança deixa de operar apenas com dados e passa a lidar diretamente com incerteza, confiança e impacto humano, elementos que tornam cada decisão irreversível e, muitas vezes, desconfortável.
C-level mais próximo do time
Não se trata de congelamento, mas de seletividade extrema. Um dos movimentos mais relevantes é o retorno do C-level para uma atuação mais próxima da operação. Depois de um período em que se priorizou uma liderança mais estratégica e afastada do dia a dia, o cenário atual exige o inverso: proximidade, leitura refinada das equipes e capacidade de execução. Não é microgerenciar, mas atuar com profundidade.
Executivos têm, inclusive, reassumido funções ou optado por postergar contratações até que haja maior clareza sobre o cenário antes de expandir suas equipes. Além disso, muitos profissionais nunca vivenciaram cenários de instabilidade mais intensa. Isso exige uma atuação mais presente da liderança e não apenas no direcionamento, mas no desenvolvimento e na tomada de decisão.
Historicamente, períodos de incerteza levam a cortes e, com frequência, mal calibrados. O padrão é conhecido: redução rápida de custos, geralmente com foco em pessoas, seguida por perda de capacidade operacional e enfraquecimento estratégico. Porém, cortar indiscriminadamente pode significar abrir mão justamente de quem seria capaz de conduzir a empresa durante a crise. Nesse contexto, o papel do RH também evolui, deixando de ser apenas executor de cortes e passa a atuar como parceiro nas decisões.
Se há um consenso entre empresas neste momento, é que o diferencial não está apenas na estratégia, mas na capacidade de executá-la sob pressão. E isso passa, inevitavelmente, por liderança. Mais próximos do time, mais envolvidos nas decisões e mais responsáveis pelo desenvolvimento das pessoas, os C-levels passam a ter um papel ainda mais decisivo. Em cenários de instabilidade, não é só o mercado que define o destino das organizações, são as lideranças que mostram, na prática, quem consegue atravessar a crise e quem não.
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