7 dicas para lidar com colaboradores “estressadinhos”
A empresa que tolera profissionais difíceis de conviver, em nome da alta performance, pode pagar caro lá na frente.
Por Izabel Duva Rapoport 11 Maio 2026, 16h48
Sobrecarga, metas desafiadoras e ambientes de alta cobrança podem aumentar conflitos nas empresas, mas usar a pressão como justificativa permanente para comportamentos tóxicos indica uma possível falha na gestão. Para Max Satiro, especialista em liderança e marketing, o executivo brasileiro, em geral, é tolerante em excesso quando o assunto é colaborador difícil de conviver: entrega resultado, bate meta, domina tecnicamente o trabalho – mas grita em reunião, responde mal e contamina o ambiente ao redor.
“O time pisa em ovos para não cruzar com ele e o líder finge que não vê porque o número está lá”, afirma o executivo, que já passou por isso na posição de CMO. “Custou caro”. Muitas vezes, segundo Max, esses profissionais deixam um rastro de desgaste de longo prazo. “Comportamento tóxico não desaparece sozinho e adiar conversas difíceis costuma dar mais prejuízo do que enfrentar o problema cedo”. A seguir, confira alguns de seus aprendizados:
1.“Estressadinho tem causa, mas ela não absolve”: Antes de rotular um colaborador como “difícil”, vale investigar, conversar com o profissional, entender o contexto. Para o gestor, sobrecarga, falhas de gestão e ambientes desorganizados podem contribuir para reações explosivas. Ainda assim, compreender a origem do comportamento não significa aceitá-lo indefinidamente. “Eu já vi líder usar argumentos de ‘ele está sobrecarregado’ como passe livre por dois anos seguidos”, conta o executivo, que reforça: “Causa explica. Não absolve”.
2.”O combinado vale mais que o sentimento”: Muitas empresas esperam determinadas posturas da equipe sem deixar explícito quais comportamentos são aceitáveis ou não no ambiente de trabalho. Para ele, cultura organizacional não depende necessariamente de longos manuais, mas de regras claras, objetivas e reforçadas no dia a dia em voz alta, como, por exemplo: “Aqui, a gente discute duro, mas não grita. Discorda, mas não humilha”. Ou seja: se o limite é dito, todos percebem quando alguém ultrapassa. “Mas se ele só existe na cabeça do gestor, ninguém sabe de nada e o ‘estressadinho’ acha que está tudo certo”. Cobrar uma postura que nunca foi combinada, segundo Max, não funciona.
3.“Feedback bom dói menos que a demissão”: Conversas difíceis fazem parte do papel da liderança, especialmente quando o problema afeta o restante da equipe. Mas, para gerar mudança real no comportamento, o especialista diz que o feedback precisa ser específico, contextualizado e direto, como, por exemplo: “Terça-feira passada, na call das 14 horas, você interrompeu a ‘fulana’ três vezes e levantou o tom. Depois disso, o ‘ciclano’ parou de falar e a reunião não andou.” Ou seja, ao invés de falar: “Você precisa trabalhar a sua comunicação”, o executivo recomenda apontar situações concretas, mostrando como aquele comportamento afetou a dinâmica do time. “Frases genéricas são conversas vagas”, alerta ele, que prefere ter três conversas duras com o colaborador do que demiti-lo em seis meses sem entender a razão. “Feedback de verdade é desconfortável de dar, ninguém gosta. Mas é o trabalho”.
4.”Pressão revela quem o profissional é”: Ambientes de alta cobrança frequentemente são usados como justificativa para atitudes tóxicas. “Mentira parcial. Pressão não cria esse comportamento; ela tira a máscara que o profissional usava em dia tranquilo”, avalia. “Se a pessoa racha em um sprint apertado, vai rachar quando tiver investidor na mesa ou cliente cobrando resultado.” Por isso, inteligência emocional acaba sendo testada justamente nos momentos de maior tensão dentro da operação – “e não se constrói em workshop de fim de semana”, opina.
5.”Antes de demitir, olhe o processo”: Nem todo comportamento difícil nasce apenas do perfil individual. Em muitos casos, prazos irreais, excesso de prioridades simultâneas e demandas mal estruturadas criam um ambiente propício ao desgaste constante. Por isso, o executivo recomenda que a gestão faça uma análise honesta sobre a própria organização. “Se a estrutura é uma bagunça, a liderança troca a pessoa e a próxima fica estressada do mesmo jeito em poucos meses.”
6.”Resultado não compra licença para intoxicar o time”: Um dos maiores desafios para gestores acontece quando o colaborador problemático também é um dos profissionais que mais entrega resultado. “Esse é o ponto onde a maioria trava. Ele entrega, então, o gestor tolera”, resume. “Mas o custo do que ele destrói no ambiente é invisível e só aparece no turnover, na queda de iniciativa e no talento que pede demissão, dizendo o motivo real”. Afastá-lo, portanto, vira opção. “Eu sei, parece loucura demitir o melhor em performance por causa de comportamento. Mas eu já fiz e o time inteiro respirou”, conta, sem deixar de ressaltar que o resultado voltou em três meses, justamente porque os outros pararam de operar com medo.
7.”Chega uma hora que insistir vira adiamento”: Conversas de alinhamento são importantes desde que exista disposição real para mudança. Quando isso não acontece, prolongar a situação pode desgastar ainda mais a equipe. “Plano de desenvolvimento existe para quem quer mudar. Para quem não quer, vira teatro antes da demissão”, esclarece. Na avaliação do especialista, esperar muito para agir pode custar caro para a liderança, especialmente diante dos colaboradores que observam o problema continuar sem consequência. “Quem demora demais a cortar paga em moeda mais alta: a confiança de quem ficou e viu o gestor não fazer nada”.
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