Como os jogos de poder influenciam a cultura

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Em muitas empresas, o tema “cultura” ainda é tratado como valores bonitos estampados na parede ou campanhas desenhadas pelo RH. Só que essa identidade não nasce do que é escrito ou falado. Refere-se ao que é vivenciado, incluindo sistemas de recompensa, níveis de tolerância e, principalmente, a maneira como o poder é exercido e distribuído.

Quando um C-level diz “aja com autonomia”, mas na prática qualquer decisão precisa da bênção de pessoas influentes, a cultura real é de controle e dependência. Quando a empresa diz “valorize a colaboração”, mas promove quem esconde informação e ganha no grito, a cultura é de incentivar a competição. Quando fala em meritocracia, mas a proximidade com líderes pesa mais do que a entrega, a mensagem é “seja leal ao grupo de poder e você vai se dar bem”.

Não existe cultura pura separada do poder. Existem arranjos de poder mais maduros, transparentes e alinhados com a estratégia, enquanto outros alimentam vaidade, feudos, hierarquias paralelas e política defensiva. O primeiro tipo acelera decisões, engaja talentos e cria confiança. Já o segundo drena energia, fragmenta times, aumenta a rotatividade e torna qualquer transformação uma novela.

Os sinais de um discurso para inglês ver

A pergunta para diretores e conselheiros não é “Como elimino a política?”, porque isso é irreal. O questionamento deve ser “Que tipo de política estamos incentivando?”. Em ambientes saudáveis, o poder tende a ser usado para viabilizar a execução, proteger as prioridades estratégicas e criar clareza de decisão. Nos tóxicos, o poder é usado para manter status, controlar a narrativa e reduzir risco pessoal – ainda que o negócio pague a conta.

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É possível diagnosticar o jogo de poder por meio de sinais no dia a dia. Quem diz “não” sem sofrer retaliação? Quem tem influência mesmo sem cargo formal? Quais temas são tabus? Quais áreas são intocáveis? Quem tem permissão para errar e quem é exposto quando erra?

Com um mapeamento assim, em poucas semanas qualquer executivo atento consegue ver o desenho real do poder… aquele que não aparece no organograma.

A cultura não pode ser criada nas sombras

Aqui entra uma responsabilidade da alta direção: se cultura é o reflexo da estrutura de poder que a sustenta, então qualquer agenda cultural precisa passar por governança, ritos organizacionais e sistemas de incentivos.

Exige criar rituais de alinhamento que não sejam teatrais. Lembrando que um comitê executivo que discute em público e decide “no corredor” ensina (mal) a equipe que o verdadeiro jogo acontece nos bastidores. Já a cúpula executiva que explicita trade-offs, registra decisões e sustenta as escolhas, mesmo diante de pressão, mostra ao time o valor da consistência.

Também é papel do C-level reconhecer que toda empresa tem uma camada de poder informal. O erro não é ela existir, mas ser invisível, incontestável e desconectada daquilo que a companhia afirma valorizar.

Quando a liderança joga luz sobre esse sistema, aumenta a chance de o poder ser exercido de forma responsável. Do contrário, o terreno fica livre para as piores versões do jogo corporativo.

Cultura é menos clima e mais mecanismo. É a soma de microdecisões repetidas, tomadas por pessoas que tentam sobreviver e prosperar dentro de um sistema de recompensas. Se não estiver alinhada com a estratégia da empresa, o problema não é comunicação interna. É sinal de que o uso do poder precisa ser revisto.

Este texto faz parte da edição 103 da Você RH, que chegou às bancas no dia 4 de abril.