O ano começa em janeiro – e os riscos também

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O início do ano é um período estratégico para grande parte das empresas. É quando elas se reúnem para planejar, definir metas, estabelecer indicadores de performance e desenhar os próximos passos. Parece um momento racional, organizado, distante de qualquer dilema ético. Mas é justamente aí que mora um risco pouco discutido: muitos dos desvios de conduta que explodem ao longo do ano não surgem do nada – eles foram plantados logo no começo.

Em janeiro, a liderança define, ainda que de forma implícita, o que será valorizado nos meses seguintes. Não apenas números e resultados, mas comportamentos. Se as metas forem mal desenhadas, inatingíveis ou claramente desconectadas da realidade operacional, elas criam um ambiente propício para decisões equivocadas. Não porque as pessoas acordam dispostas a errar, mas porque passam a operar sob uma lógica de sobrevivência.

Metas agressivas demais costumam ativar gatilhos comportamentais conhecidos. A pressão por performance aumenta, a racionalização começa a aparecer e pequenas concessões passam a ser vistas como aceitáveis. Ajustar um indicador aqui, postergar um reconhecimento ali, distorcer uma informação para agradar a gestão. Em muitos casos, surge também o silêncio organizacional. As pessoas veem práticas questionáveis, mas preferem não falar, porque o recado que receberam foi claro: o importante é entregar o resultado.

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É comum ouvir justificativas que parecem inofensivas. “É só esse mês”, ou “todo mundo faz”, “depois a gente ajusta”. O problema é que esse tipo de decisão raramente fica restrito a um episódio isolado. É aí que surgem elementos bem conhecidos, como pressão intensa, medo de perder status, vaidade, arrogância e uma sensação de que o fim justifica os meios.

Um caso real, registrado no livro “Dissimulados”, ilustra bem esse ponto. Um profissional altamente respeitado, sempre visto como exemplo, recebeu a responsabilidade de liderar uma nova unidade. A planta estava sucateada, sem pessoas, sem equipamentos e sem as condições mínimas para entregar o que se esperava. O resultado era previsível e as metas, claro, não foram atingidas. Embora não houvesse impacto financeiro direto, havia algo em jogo que pesava muito mais para o profissional: sua reputação, status e a imagem construída ao longo dos anos.

A frustração se transformou em decisões ruins. Primeiro, uma pequena manipulação de resultado. Depois outra. E mais outra. Mês após mês, os ajustes indevidos foram se acumulando até gerar um rombo significativo. Tudo isso para preservar a imagem e continuar recebendo reconhecimento. O desvio não começou com má fé explícita. Começou com uma meta desconectada da realidade e com a incapacidade da organização de questionar o custo daquele resultado.

Nesse cenário, o papel da liderança é central. Líderes são tradutores das metas. A forma como comunicam expectativas faz toda a diferença. Dizer que o resultado precisa ser alcançado sem deixar claro os limites pode ser interpretado como um incentivo ao “vale tudo”. O mesmo se aplica ao RH, que precisa atuar como agente estratégico, avaliando os impactos comportamentais das metas propostas e questionando não apenas quanto se quer crescer, mas a que custo.

Planejar o ano não é só definir números ambiciosos. É refletir sobre quais comportamentos estão sendo estimulados desde janeiro. Crescimento sustentável não combina com atalhos éticos. Quando esse cuidado não existe no início, o risco não é apenas não bater a meta. É comprometer a cultura, a confiança e a integridade da organização ao longo de todo o ano.