Reputação passa a ser o segundo quesito mais valorizado nas empresas

consultoria Mercer ouviu quase 11 mil altos executivos, líderes de RH e funcionários para mapear as tendências dos ambientes corporativos cada vez mais flexíveis e voláteis que estão se criando. De acordo com o levantamento, a maioria dos executivos acredita que as agendas de pessoas e negócios nunca estiveram tão interligadas, o que traz novos desafios e oportunidades às empresas.

A partir das respostas, a consultoria chegou a quatro tendências que procuram tornar o relacionamento entre empresa e funcionário mais favorável ao engajamento. Em comum, elas têm a flexibilidade, empatia com as pessoas e seus processos de evolução e atenção na potencialização das relações.

1. Permanecer relevante e trabalhar por propósito

Se, antes da pandemia, a reputação da organização era a 9º razão pela qual um profissional escolhia uma companhia, hoje esse quesito está em segundo lugar, atrás apenas da segurança do emprego. Isso mostra que as empresas que são coerentes com seus valores vão se relacionar melhor com seus funcionários e entregarão melhores resultados em seus negócios. Segundo o levantamento, 96% dos profissionais esperam que seu empregador adote uma agenda de sustentabilidade que equilibre resultados financeiros com questões sociais, de diversidade e ambientais.

E como fazer isso em um meio extremamente volátil? Segundo o estudo da Mercer, é preciso permanecer relevante, ou seja, adaptando-se às mudanças de valores dos clientes, funcionários e investidores. Para isso, é preciso uma redefinição de prioridades e que o modelo de trabalho seja adaptável, conectando pessoas para atuarem de forma mais integrada e revendo a experiência que oferecem aos talentos.

2. Manter a confiança mútua mesmo à distância

O estudo mostrou que os profissionais não querem mais trabalhar para uma empresa, e sim com uma empresa. Em organizações flexíveis, há muito mais valor na parceria do que no controle. “É necessário criar uma cultura colaborativa, na qual a contribuição das pessoas ganha maior percepção, sem estar apenas condicionada ao posto de trabalho ou relação funcional com a organização”, afirma Marisabel Ribeiro, diretora de estratégia de talentos da Mercer Brasil. Para que isso aconteça, na opinião de 90% dos líderes de RH, há muito trabalho a ser feito, ainda mais porque grande parte das empresas considera migrar para um modelo de trabalho híbrido — 62% dos funcionários ingressariam em uma empresa apenas se pudessem trabalhar de forma remota ou híbrida. Já 72% dos executivos ouvidos se preocupam com o impacto da atuação remota na cultura organizacional — 75% valorizam a cultura na qual as pessoas aprendem lado a lado, presencialmente. 

3. Fornecer cuidado integral

A pandemia evidenciou as lacunas nas condições econômicas e de saúde de diferentes populações. Fazer investimentos para que as pessoas permaneçam saudáveis e engajadas é essencial para a sustentabilidade dos negócios. Entre os executivos, o bem-estar dos funcionários é a iniciativa que proporcionará o segundo maior retorno nos próximos anos, atrás apenas da requalificação. 

Mas essa ainda não é a realidade. Segundo o estudo da Mercer, 81% dos funcionários sentem que podem sofrer de burnout este ano — em 2020, esse número era de 63%. Para mudar isso, as empresas têm se empenhado mais: 36% delas iniciaram uma estratégia para abordar o bem-estar mental ou emocional este ano.

Quanto à questão econômica, a preocupação dos funcionários também aumentou. Metade afirma que se sente insegura sobre seu futuro financeiro. Para Ilya Bonic, líder de estratégia e presidente de carreira da Mercer, os profissionais estão mais estressados do que nunca. E, segundo as descobertas do estudo, as empresas poderiam fazer mais, oferecendo uma estratégia de bem-estar holística e inclusiva que atenda uma força de trabalho diversificada.

4. Trabalhar a empregabilidade recapacitando talentos

As empresas precisam redefinir a agenda para atender às necessidades de talentos atuais e futuros em função das novas demandas. Isso fará com que as pessoas sejam e permaneçam empregadas. O que muda é a visão de que o processo de aprendizagem esteja mais focado no funcionário como sujeito que aprende, que se desenvolve e se habilita para o enfrentamento dos desafios. “A partir daí, amplia sua capacidade de impactar no desempenho da organização e se tornar mais e mais requerido, valorizado e empregável”, afirma Ilya.

Na pesquisa da Mercer, 91% dos funcionários relataram ter desenvolvido recentemente uma nova habilidade, mas 98% das empresas admitem que ainda existem lacunas significativas de competências dos profissionais em sua organização. Para os funcionários, é importante entender a natureza dessas lacunas para saber em que ponto há a necessidade de evolução e, assim, manter a própria empregabilidade. Para o RH, a principal preocupação é que os talentos mais qualificados deixem a empresa. Uma maneira de sanar o problema é dar mais oportunidades para que os empregados usem suas competências e estimulem um ambiente de aprendizagem compartilhada continuamente.

Como a liderança pode se adaptar?

Não há como fugir da criação de uma cultura de harmonização entre os anseios da organização e os anseios das pessoas. “O caminho evolutivo aponta para uma busca por construção de relações saudáveis e mutuamente nutritivas. Aos líderes cabe o papel de timoneiros desse processo, e com eles vem inicialmente a demanda de repensar suas práticas, pautando-se na visão de que trabalhar por propósito — busca mais pungente da atualidade — tem a ver com ter fit entre o que acreditamos, o que somos desafiados a fazer e o que ganhamos com isso”, diz Marisabel.

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