Entrevista: Marcelo Tangioni, CEO da Mastercard
As vivências competitivas do esporte deram base ao executivo para tomadas de decisão, a resiliência necessária a um líder e a leitura de cenários complexos.
Antes de ocupar a cadeira de CEO da Mastercard no Brasil, Marcelo Tangioni já havia aprendido, ainda muito jovem, algumas das lições mais duras e valiosas da liderança. Não em salas de reunião ou MBAs, mas em quadras, campos e vestiários. O esporte, vivido de forma intensa desde a infância, ajudou a moldar sua relação com disciplina, colaboração, tomadas de decisão sob pressão e, principalmente, resiliência.
Ao longo de mais de duas décadas na Mastercard, o executivo construiu uma carreira marcada por reinvenções constantes, mudanças de função, experiências internacionais e disposição para sair da zona de conforto; um movimento pouco comum em tempos de carreiras lineares. Essa mobilidade não apenas sustentou seu desenvolvimento como líder, como também dialoga diretamente com a cultura da Mastercard, que valoriza crescimento conjunto, colaboração e protagonismo individual.
Em 2025, essa cultura se consolidou de forma ainda mais visível no Brasil, com avanços relevantes em diversidade na alta liderança, uma estratégia estruturada de sucessão e o fortalecimento do país como polo exportador de talentos para posições globais.
Nesta entrevista, mais do que metáforas esportivas, Marcelo Tangioni revela como experiências vividas fora do mundo corporativo seguem influenciando decisões estratégicas, estilo de gestão e a forma de preparar pessoas para o futuro do trabalho.
Você pode contar como foi seu envolvimento com o futebol que se pratica no Brasil e com o futebol americano? Até que nível você chegou?
No futebol, comecei muito cedo, no futsal. Já na pré-adolescência participei de ligas federadas, campeonatos estaduais e metropolitanos. Na escola, jogava futebol de campo, participei de jogos escolares, e meu colégio chegou a ser campeão de um torneio. Mas praticava sempre de forma amadora.
Por volta dos 14 anos, recebi um convite para jogar nas categorias de base de um time profissional. Naquele momento, eu teria de tomar uma decisão importante: treinar todos os dias à tarde ou priorizar os estudos. E optei por estudar. Eu gostava muito de jogar, mas já tinha um nível de autoconhecimento para entender que, embora tivesse condições de ser profissional, dificilmente seria um jogador de destaque. Além disso, meu joelho já não era muito confiável. Resolvi seguir com os estudos e manter o esporte como atividade amadora.
Já o futebol americano surgiu quase por acaso, quando fui fazer um intercâmbio nos Estados Unidos, aos 16 anos. Cheguei a uma cidade pequena e descobri que a escola não tinha time de futebol. Fiquei frustrado, mas vi ali uma oportunidade de experimentar esportes novos. Entrei no atletismo, depois no beisebol, até ser convidado para o futebol americano.
Por conta da minha velocidade e explosão, inicialmente fui colocado como wide receiver [jogador ofensivo, que recebe passes e corre muito com a bola]. Depois, percebi que o time tinha dificuldade nos chutes. Como eu chutava bem no nosso futebol, resolvi tentar. Nunca tinha chutado uma bola oval, mas deu muito certo. Acabei sendo preservado de outras posições para evitar lesão e me especializei como kicker [chutador, um especialista responsável por chutar a bola entre as traves para fazer três pontos, principalmente].
No fim da temporada, fui selecionado para a seleção do estado e recebi convites de bolsa universitária, tanto para o futebol americano quanto para o futebol. Mas acabei voltando ao Brasil.
Quais aprendizados do esporte você considera indispensáveis para líderes que precisam render sob pressão constante?
Eu tive a oportunidade e o privilégio de praticar esportes desde muito cedo de forma organizada e competitiva também. Isso, na época, era uma diversão para mim. Você imagina uma criança, um moleque, que gostava de jogar futebol, ter a oportunidade de fazer isso de uma forma estruturada, mais organizada… Foi algo que acabou me trazendo algumas experiências e desenvolvimentos que, naquele momento, você nem percebe que está recebendo, mas que, depois de muitos anos, olhando para trás, vê o quanto contribuiu. Mas, com certeza, absorvi muito sobre disciplina, espírito de equipe, liderança, entre outros aprendizados.
Qual a importância da disciplina nisso tudo?
O esporte implica uma disciplina muito forte, que se relaciona com a liderança, com a hierarquia, mas principalmente com a parte de desenvolvimento e treinamento. Em qualquer esporte, se você não treinar, se não tiver a repetição, o esforço da repetição, tentar se aprimorar nos fundamentos, você não evolui, não cresce. Há esse entendimento da importância do respeito à liderança.
Nos esportes, em geral, você pode ganhar ou perder. É possível fazer um paralelo disso com a carreira profissional?
Um fator essencial é justamente saber conviver com a falha. Quando você busca aprimoramento, quando procura melhorar algum fundamento, erra muitas vezes antes de começar a acertar. Então saber lidar com frustrações, com o erro, é muito importante. Ligado a isso vem um outro tema fundamental, que talvez seja um dos mais fortes que eu carrego na vida profissional: a resiliência. Essa resiliência que eu trago hoje para a vida corporativa tem muito da minha experiência no esporte. Principalmente no futebol americano, a sua resiliência é muito testada.
Futebol é um esporte coletivo. Como isso trouxe, para você, noções da importância do trabalho colaborativo?
O jogo em equipe é um ponto essencial, que nunca mais esqueci. Os dois esportes que mencionei são extremamente coletivos. Você precisa se preocupar com o desempenho individual, claro, mas sempre com o objetivo de contribuir para o time. Pensar no desenvolvimento da equipe, saber lidar com conflitos… Existe uma cultura de camaradagem muito forte, de química, de vestiário. Mas no jogo, no calor do momento, há cobrança, discussão, tensão. Desde que todo mundo esteja buscando o mesmo objetivo, que é a vitória, isso passa por cima de tudo. Existe uma cobrança positiva, no sentido de melhorar o resultado do time.
E a questão da liderança nisso tudo?
Eu tive a oportunidade de exercer papéis de liderança em alguns times. Ser capitão, assumir o papel de líder, formal ou informal, traz aprendizados muito importantes. Você precisa tomar decisões difíceis, manter a confiança do time. No esporte, assim como no mundo corporativo, você se prepara, planeja, mas lida muito com o inesperado. Existe aquela história do Garrincha, na Copa de 1958, quando ele pergunta ao técnico se o que haviam acertado de fazer em campo já estava combinado com os russos, nosso adversário do jogo. É engraçado, mas é isso: o outro lado também se prepara, também quer ganhar. Então, por mais que você tenha um plano, precisa tomar decisões rápidas, quase por instinto. Para isso, mente e corpo precisam estar muito preparados.
Você costuma dizer que um bom líder é aquele que sabe influenciar sem usar a força hierárquica. Como chegou a essa visão?
Essa mentalidade foi construída a partir de bons e maus exemplos que presenciei, tanto no esporte quanto na carreira corporativa. Logo no início da minha trajetória profissional, ouvi de um gestor algo que me marcou muito: o superpoder de um líder é trabalhar por meio dos outros.
Ou seja, conseguir mobilizar esforços, alinhar pessoas em torno de um propósito, por meio de inspiração, direção e negociação. Isso é muito mais duradouro e efetivo do que se impor pela hierarquia ou pelo grito, que era algo comum em décadas passadas. Faz muita diferença você mandar alguém fazer uma tarefa ou conquistar essa pessoa por meio de propósito e uma boa influência. Esse estilo de liderança funcionou para mim, e é o que procuro aplicar com meus times.
Você construiu uma carreira longa na Mastercard, mas sempre em constante reinvenção. Por que essa necessidade?
Foi fundamental, inclusive para minha saúde mental. Eu tenho um receio muito grande de ficar aborrecido, fazendo a mesma coisa. Tenho a preocupação de estacionar, parar de aprender… É algo que me incomoda bastante. Existe aquele ditado: quando você é a pessoa que mais sabe sobre um tema dentro da sala, talvez seja hora de procurar outra sala.
Mas isso precisa ser equilibrado com maturidade. Os ciclos precisam ser completados. Para mim, ciclos de cerca de três anos funcionaram bem: um período de aprendizado, um de construção e outro de entrega. A Mastercard se transformou muito nesses 23 anos. Foram várias empresas dentro da mesma. Trabalhei em diferentes mercados, culturas, saí e voltei para o Brasil. Essa diversidade construiu a bagagem necessária para o desafio que tenho hoje.
Como flexibilidade, networking e resiliência se complementam na prática?
A flexibilidade é fundamental, principalmente quando você vive em um ambiente de muita incerteza, de muita mudança, de muita transformação. Mas acho que, mais do que flexibilidade, você precisa ter adaptabilidade também. É a lei de Darwin: se você não se adapta, você não sobrevive. Não são os mais fortes que sobrevivem, são os que têm a maior capacidade de se adaptar ao ambiente, ao contexto em que estão inseridos.
No que diz respeito ao networking, um dos pilares do Mastercard Way é o Grow Together, que conta muito dessa forma colaborativa de a gente trabalhar. E, para isso funcionar bem, é muito importante você construir uma rede de relacionamentos dentro da empresa, saber entender muito bem como as decisões são tomadas, os processos, como as pessoas pensam, e como esses profissionais podem colaborar; e como você pode colaborar com eles também. O networking empresarial está muito ligado à forma colaborativa de você trabalhar, a como você gera frutos, tanto para a entrega dos seus resultados quanto para o seu desenvolvimento de carreira.
E, por fim, a resiliência. Ela vai além da vida profissional. Perdas e frustrações são inevitáveis, especialmente em posições de liderança. A diferença está em como você reage, aprende e segue em frente. A resiliência ajuda a manter a calma, o sangue frio, e a se tornar um líder melhor a partir dessas experiências.
Esta reportagem faz parte da edição 102 da Você RH, que chegou às bancas no dia 6 de fevereiro.
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