Entrevista: Ignacio Sánchez Villares, CEO da Leroy Merlin
Investindo na retenção de talentos, este espanhol, líder da operação no Brasil, comemora a transformação de 115 mil colaboradores em acionistas da empresa.
Nas últimas semanas, todos os funcionários da Leroy Merlin passaram a se sentir donos da empresa. Brincam sobre apagar todas as luzes para evitar desperdício, convocam reuniões de “acionistas para acionistas”. É o que tem visto Ignacio Sánchez Villares, CEO da marca no Brasil. A empolgação tem motivo: a companhia transformou 115 mil profissionais em acionistas, numa das maiores iniciativas globais do grupo Adeo, do qual a empresa faz parte.
Não é pouca coisa. Nem para pouca gente. A companhia distribuiu igualitariamente 83 milhões de euros entre todos os funcionários espalhados pelo mundo (Europa, Brasil, China e África do Sul) – desde os vendedores de lojas até os presidentes. E todos recebem o mesmo valor: 466 euros em ações. No Brasil, 10 mil colaboradores da Leroy Merlin receberam gratuitamente o benefício. Apaixonado por pessoas – e pelo Brasil – Ignacio comemora a expansão do programa de ações, que já existia na Europa, como uma possibilidade de retenção de talentos.
Com mais de 30 anos de casa, ele trocou Madrid, na Espanha, em 2020, por São Paulo e diz ter se identificado de imediato com a cultura local. “Não foi difícil me adaptar. É a mesma cultura do sul da Europa: a família, a alegria. É diferente do norte europeu. Aqui tem muita simpatia.” Ao longo da conversa, ele conta sobre a importância de programas de formação profissional e por que reter colaboradores vale tanto a pena.
O que motivou a expansão global do programa de ações?
O fundador da companhia, Gérard Mulliez, sempre dizia que é importantíssimo compartilhar os resultados, e não em dinheiro, mas em ações. Nos dois últimos anos, o presidente do grupo, Pierre-Alain Vielvoye, junto com a família Mulliez e o CEO global, Thomas Bouret, decidiram acelerar esse movimento. Criaram, então, o projeto All Adeo. A meta era passar de 80 mil para 115 mil acionistas. E todos os anos a empresa vai distribuir parte dos resultados aos colaboradores, em valores iguais. Eu recebo 466 euros em ações, assim como um colaborador da loja do Morumbi. Se o valor da companhia crescer, o valor das ações também cresce.
Depois de três anos, eles podem vender. Mas a empresa não quer isso, então bonificamos com 20% caso queiram investir no fundo de participação dos colaboradores. O sistema de acionariado não é para o curto prazo – é para o longo prazo. A companhia precisa deles pelos próximos 30 anos. Então, o ideal é que não mexam nas ações. A ideia é que funcione como um fundo de investimento e que, após a aposentadoria, tenham um patrimônio.
Qual a expectativa de vocês com esse programa?
Uma das políticas da nossa companhia é ter, no mínimo, 75% de promoções internas em todas as posições, seja em comitês, lojas ou cargos de liderança. É muito difícil promover alguém que fica apenas um ano na empresa. Quando você trabalha com uma pessoa por 25 anos, pode construir com ela uma verdadeira trajetória de carreira. Pode investir fortemente na formação, na saúde, em coaching, assessments, mentorias… Se essa pessoa sair em seis meses, todo esse esforço se perde.
Acho que duas coisas ficaram muito fortes: o orgulho e o senso de pertencimento. O pessoal brinca nas lojas dizendo: “Cuidado, apaga a luz porque eu sou acionista”. Está todo mundo com esse espírito, com essa brincadeira de “sou dono”. Vi muito isso nas minhas caminhadas pelas lojas.
Em relação às estratégias de formação de talentos, o que diferencia a Leroy Merlin de outras empresas?
A paixão por desenvolver pessoas. Isso faz parte da cultura orgânica da companhia. Mesmo que você seja diretor de loja, gerente de produto ou esteja em qualquer missão com potencial nacional e internacional, todos os programas de formação são bem adaptados para as pessoas crescerem. Por exemplo, se alguém é considerado um alto potencial dentro da empresa, o grupo oferece uma formação de quatro semanas, de altíssimo nível, na França.
O mesmo cuidado se dá aos programas de média gerência, com formações totalmente adaptadas a esses profissionais, desde o uso de novas tecnologias até o aprofundamento em produtos, implantação, operação e merchandising. A gente trabalha em todos os níveis da companhia. Para nós, a formação é a base de tudo. Uma empresa bem-formada, que cresce, é uma empresa que entrega resultados todos os dias.
Como você descreveria o seu estilo de liderança?
O meu foco é totalmente nas pessoas. Para mim, elas estão no centro da companhia. Você precisa estar muito bem preparado, ter todos os dados na cabeça, ser tecnocrata. Não pode chegar e falar sobre o que não domina. Depois disso, o que realmente importa é o time. Não é o time que encontro quando chego, mas o que deixo quando vou embora. Hoje temos um supertime aqui no Brasil, com um mix muito rico de profissionais experientes e jovens talentos.
Nesses cinco anos de Brasil, o que aprendeu com os profissionais daqui?
O brasileiro, para trabalhar bem, precisa se sentir amado. Quando existe um ambiente psicologicamente seguro, ele trabalha de forma sensacional. Mas, se essa relação de confiança não for construída, surgem barreiras muito fortes, especialmente porque eu sou estrangeiro.
Também aprendi que, em qualquer país, o essencial é encontrar pessoas que se complementem, que façam os outros crescerem. Um ecossistema de alta performance é composto por pessoas que fazem os outros se tornarem melhores.
Como é a sua relação com o RH?
O coração da companhia é a diretoria de RH. Não podemos errar com as pessoas. Então, trabalhamos juntos, e, às vezes, discordamos, mas é assim que se constrói. Quando comunicamos as promoções internamente, o feedback é sempre o mesmo: todos reconhecem que essas pessoas mereciam.
Como é esse processo de promoção?
Temos rituais muito bem estabelecidos. Sou o principal sponsor desse processo na organização. Entrevistamos 100% das posições de diretoria, seja para promoções internas ou contratações externas. Quando alguém é promovido, enviamos uma mensagem pessoal. É um ritual importante, reforça o reconhecimento.
Durante a promoção, a Michelle [Dapper, diretora de RH] fala por uma hora sobre cultura, valores e estilo de liderança. Depois, eu também falo para que a pessoa entenda o que significa ser promovida. Quando se trata de um diretor de loja, outras 200 pessoas passam a depender dele.
Faço questão de reforçar nas reuniões de promoção: os resultados são apenas consequência do trabalho de desenvolvimento humano. Sem isso, nada funciona.
Esta entrevista faz parte da edição 101 da Você RH, que chega às bancas dia 5 de dezembro.
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