“A transformação digital não tem volta”, diz executivo da Cogna

E se o time de pessoas estivesse junto com o time de inovação? Para muitas empresas, esse é um cenário pouco comum, mas é o que acontece na Cogna, uma das gigantes educacionais do país. Essa estratégia foi a virada de chave para aumentar o engajamento de todas as áreas com a transformação digital – processo que a companhia vive desde 2017. “Isso é uma jornada que não tem data para terminar”, conta o Fábio Lacerda, VP de gente, cultura e, hoje, inovação, da Cogna.

Foi justamente pensando em jornadas que o RH da empresa foi reestruturado em janeiro de 2020, encarando os profissionais da companhia como pessoas únicas que traçam caminhos diferentes para chegar em um mesmo ponto. Isso inclusive é o que Fábio defende como sendo uma habilidade necessária para o profissional de RH daqui para frente: a personalização. “Não adianta eu desenvolver um produto que aplico para todos os colaboradores. Tenho que entender primeiro a jornada, a experiências e as gerações também”, explica.

A Cogna é, ela própria, um exemplo de empresa em constante transformação. Até 2019, a companhia era a Kroton, que mudou de novo em outubro daquele ano para a criação da holding Cogna para administrar quatro negócios: Kroton, Platos, Saber e Vasta, operando da educação superior à educação básica.

Em um bate-papo com a VOCÊ RH, Fábio Lacerda conta um pouco dos desafios dessa caminhada, como está hoje o RH da Cogna e como essa transformação tem sido avaliada pelos funcionários da companhia.

Como vocês se prepararam, primeiro, para a transformação digital em 2017?

Começamos aprendendo e ouvindo o que era a transformação digital, como isso impactava as organizações, quais eram as histórias de sucesso de transformação digital ao redor do globo. O que captamos disso foi: a Transformação Digital não é só sobre tecnologia, é sobre a mudança cultural, mudança de mindset da organização e que isso começava pela liderança. Dessa forma, uma das primeiras ações ainda em 2017 foi trazer especialistas para falar e explicar para a liderança, sobre esse processo de transformação digital. Identificamos o que de estrutura e capacitação precisávamos desenvolver, trabalhamos isso fortemente para tê-las muito rápido, criando a base para fazer essa transformação em algumas ondas. Mudamos o modelo de trabalho para o ágil e hoje temos 700 pessoas que trabalham juntas utilizando esse método.

Depois nos tornamos parceiros do CUBO, porque entendemos que a inovação precisava vir de dentro para fora e de fora para dentro. Partimos de duas questões: como nós de dentro para fora melhorávamos a experiência do nosso aluno e como poderíamos nos conectar com as startups ao redor do mundo. Para nos conectarmos com essas startups, partíamos de duas vertentes: a primeira delas as startups que mudassem a o negócio educação no mundo, eram startups que eu gostaria de ter comigo e as startups que resolvessem alguma dor nossa. Hoje, temos várias pessoas nas áreas que são os embaixadores de inovação, e são elas que fazem essa conexão.

Por que optaram por seguir caminhos de gestão mais descentralizados e autônomos?

Primeiro para ajudar na evolução da área e para atender as demandas dos profissionais de tecnologia e do ambiente de transformação digital – esse, inclusive, foi um dos gatilhos que nos fez repensar a nossa estratégia de gente, para que pudéssemos ser mais atrativos para os talentos da área de tecnologia e, consequentemente, para as demais áreas de negócio, utilizando métodos mais parecidos com que as startups utilizam. Precisamos estar preparados para a questão cultural de atração e retenção dos talentos.

Como aconteceu a decisão de reestruturar a área de RH?

A nossa transformação digital teve três ondas. Primeiro, implementamos o ágil para toda a empresa, depois, fizemos o aluno no centro, trabalhando as questões relacionadas a experiência do aluno. E como terceira onda, identificamos a transformação cultural que é a virada, de fato, da empresa para a transformação digital. E, assim, decidimos por uma questão estratégica, unir a área de inovação com a área de gente. Entendemos que a inovação deveria vir de todas as pessoas da companhia e não de uma área específica ligada a área de TI.

E quando unimos a inovação com a área de gente, fez todo sentido, porque estávamos conectando a área de gente, com toda a organização. Potencializamos as entregas da área de gente quando juntamos as duas áreas. Não é uma coisa muito comum de se ver em outras empresas a área de gente estar junto com a área de inovação. Acabamos sendo pioneiros ao fazer esse movimento e entendemos ser um movimento bastante acertado, porque conseguimos acelerar muita coisa da experiência do nosso colaborador com esse redesenho, com uma estratégia muito parecida com a forma de trabalho de startups numa empresa de 28 mil pessoas.

Como a área de RH está atuando hoje?

Baseamos nossa estratégia em três grandes pilares: cultura, gente ágil e digitalização da experiência do nosso colaborador. Fazendo um paralelo, é a mesma coisa que aconteceu com os bancos: o colaborador não precisa mais ir no RH consumir produto, ele tem uma jornada digital para isso. Falando sobre cultura, começamos um projeto chamado “be yourself” e ele é mais do que só mudar de roupa, isso é simples, ele está ligado à diversidade. Mudamos também a comunicação. Antes, tínhamos uma cultura de comunicação hierarquizada e agora fazemos lives com o presidente e os funcionários participam pelo Workplace e fazem perguntas online, assim conseguimos aproximar a comunicação de um modelo mais hierárquico para um modelo mais horizontal, mais direto. Outra iniciativa é o “gente em alta” que é uma forma de aproximar a liderança da área de pessoas com os colaboradores e passar essa visão da estratégia para os colaboradores tem dado muito certo.

Em Gente Ágil, criamos a jornada do candidato e mapeamos a jornada inteira do funcionário, e ela se divide em: jornada do candidato, a experiência do colaborador e a jornada do egresso, porque se, infelizmente, o funcionário tiver que sair da companhia, eu preciso mapear, monitorar e trazer uma jornada incrível para ele também na saída.

E como tem sido a avaliação dessas mudanças?

Monitoramos e aplicamos o NPS (Net Promoter Score, métrica que mede a satisfação das pessoas com determinado produto ou serviço) a cada etapa da jornada. E temos superado a marca de 93, 94% de satisfação nessas notas. Tem sido muito positivo.

E você, pessoalmente, como se adaptou a essas transformações?

Eu lembro claramente do dia que pensei “essa transformação não tem volta”. Para mim, os profissionais que não se adaptarem a essa nova realidade não vão ter espaço. Isso é muito evidente: que a transformação, a tecnologia, o entendimento de como essa questão funciona, vai facilitar e vai tornar, não só a mim, mas como todos os demais executivos da companhia, melhores. Porque eles vão entender da demanda de negócio e vão conseguir ajudar as pessoas a buscara melhor forma de fazer as entregas. E, nesse sentido, fui estudar, aprender, fiz um curso. Coloquei todos os VPs  e presidente numa sala, para entendermos na prática como funcionava para poder falar disso depois na sequência.

O que o profissional de RH vai precisar ter como habilidade a partir de agora?

Normalmente os RHs pensam macro: vamos fazer um produto, desenvolver uma avaliação de desempenho, aplicamos e, teoricamente, deve atender a todos os colaboradores. Mas o que eu aprendi foi que cada usuário, cada colaborador, cada cliente, tem uma expectativa diferente. Quando lidamos com jornadas, entendemos que cada um vai de um ponto a outro da sua forma e a experiência que ele leva dessa jornada, cada um tem a sua. A personalização é uma competência que os RHs vão ter que se adaptar. Temos que entender primeiro a jornada, a experiência e as gerações também, porque imagina que hoje temos Z, X, Y na mesma organização e precisamos entender quais são os desejos, anseios desses públicos e desenvolver produtos que atendam a demanda de todos eles.

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