“A forma como avaliamos as pessoas precisa mudar”, defende Janice Burns

estre em administração pública pela Universidade de Nova York, a norte-americana Janice Burns trabalhou durante 28 anos na Mastercard, onde atuou como vice-presidente de diversidade, vice-presidente de recursos humanos para Produtos e Soluções Globais e vice-presidente de aprendizagem corporativa. Desde 2021, ela ocupa o posto de diretora de recursos humanos da plataforma de educação Degreed.

Em entrevista à Você RH, Janice diz que o modelo atual de aprendizagem e de avaliação de desempenho não favorece a inclusão e a construção de carreiras significativas e com propósito. E aponta caminhos para que o protagonismo do funcionário deixe de ser um discurso corporativo e aconteça na prática. Veja os principais trechos:

Fala-se cada vez mais em carreira com propósito e significado, mas muitas empresas ainda não fornecem condições para o protagonismo dos funcionários. Por que ainda existe esse descompasso entre discurso e prática corporativos?

Em primeiro lugar, quero afirmar que todo mundo tem um dom. Uma carreira com propósito e significado é aquela que alavanca esse dom. Portanto, as condições necessárias para apoiar as pessoas a criar carreiras significativas precisam ser altamente individualizadas. Afinal, cada indivíduo é o especialista em seu dom — e, se não for, a primeira atividade precisa ser ajudá-lo a entender qual é o seu dom.

Mas as práticas tradicionais de desempenho não levam isso em consideração. Elas analisam principalmente o trabalho passado de um profissional e sua produção, em um olhar inverso que não visa impulsionar o potencial e o propósito. É também uma visão unidimensional do que alguém é capaz de fazer — e pode conter um viés, principalmente se você depende apenas do feedback de um gerente.

Uma abordagem melhor é colaborativa, com o funcionário no centro, como um especialista exercendo seu dom no que lhe dá propósito. Os gestores, nesse processo, tornam-se treinadores e facilitadores — eles ouvem suas equipes para entender o que os impulsiona e, em seguida, procuram oportunidades para ajudar seu pessoal a desenvolver carreiras significativas.

Parece simples, mas isso requer uma reestruturação significativa na forma como o desempenho é medido, e na cultura, principalmente entre os líderes. Os gestores precisarão de qualificação em habilidades de coaching e comunicação para que possam se tornar guias eficazes para suas equipes. Há líderes que temem permitir que liderados mudem para outras funções, especialmente se tiverem um alto desempenho. Desafiar isso é fundamental, porque se as pessoas não conseguem encontrar propósito em sua função atual, elas vão procurar outra coisa. Mudar para esse tipo de cultura proativa é difícil, mas vale a pena. E como a relação empregador-empregado mudou fundamentalmente com a pandemia, veremos mais organizações adotando essa orientação voltada para o futuro.

Quanto avançamos em diversidade e inclusão nas empresas nos últimos anos — e o que é mais urgente fazer a partir de agora?

A resposta simples é: não o suficiente. Como você sabe, a pandemia atrasou e, em alguns casos, prejudicou o progresso que muitas empresas começaram a fazer na criação de culturas mais inclusivas para todos os funcionários. Por exemplo, as mulheres foram mais impactadas pela crise da Covid-19, sendo requisitadas a fazer mais trabalhos não remunerados, além de ter maior probabilidade de estar em funções que foram impactadas ou perdidas na crise. Mesmo antes da pandemia, havia muita discussão sobre a necessidade de criar locais de trabalho mais diversificados e inclusivos, mas com pouca ação tangível e duradoura na maioria das empresas.

Desenvolver pessoas com foco em habilidades é o grande equalizador para ajudar a oferecer oportunidades de carreira na perspectiva de diversidade e inclusão. Habilidades são elementos objetivos que você pode aprender, medir, melhorar e transferir. Quando você tem certas habilidades, não importa onde você está e de onde você vem — se você as aprender, poderá aplicá-las em qualquer situação, onde quer que esteja e sempre que precisar.

Se as empresas se concentrarem em ajudar a aprimorar seus funcionários a incorporar habilidades, em vez de focar os processos tendenciosos que temos hoje, isso criará mais inclusão.

Que tipo de processos tendenciosos?

Os processos que temos hoje têm como base um modelo de desempenho e uma definição de potencial que geralmente é uma avaliação feita sobre o conhecimento que um líder ou gestor tem da pessoa em questão ou do tipo de trabalho que está desempenhando. Portanto, mesmo que você tenha um profissional com a experiência e as habilidades necessárias para determinado projeto ou função, se ele não foi exposto a esse líder ou gerente específico, ele pode não ter a oportunidade de obter essa posição porque não foi identificado como tendo alto potencial com base na sua falta de exposição. Mas se tirarmos essa definição de potencial da equação e a basearmos na experiência, habilidades e velocidade (por exemplo, a rapidez com que alguém pode adquirir novas habilidades), teremos um indicador melhor e imparcial do real potencial de alguém.

Como criar protagonismo, cultura de aprendizagem e propósito entre funcionários que estão em posições operacionais, muitas vezes em funções repetitivas?

Os funcionários podem estar em um papel repetitivo agora, mas esse é um trampolim para seu futuro. Cada tarefa, cada papel é uma oportunidade de aprender. As pessoas precisam saber qual é o seu Norte, o que vai definir a direção de sua carreira. Os empregadores podem ajudar criando mais oportunidades internas, como a realocação temporária dos profissionais em diferentes em projetos; fornecendo tempo livre para que desenvolvam ações paralelas pelas quais têm paixão, promovendo o voluntariado e incluindo esses talentos em programas de mentoria e coaching.

Muitas das competências exigidas para funções hoje não serão mais necessárias daqui a poucos anos. Como se aprimorar em um mundo que muda tão rápido?

À medida que o mundo muda cada vez mais rápido, a aprendizagem precisa ser acelerada para acompanhar o ritmo e garantir que todos os funcionários tenham as habilidades necessárias para permanecerem bem-sucedidos. As equipes de T&D precisam dar um passo atrás e ver como, fundamentalmente, você leva as pessoas para onde elas precisarão estar. Isso depende de muitos fatores, como os recursos e o tempo disponíveis, o nível de habilidade atual de cada funcionário, seu momento de vida, seus interesses e sua motivação em aprender uma habilidade específica. A personalização dos planos de aprendizagem com base nesses fatores ajudará as pessoas a aprender da melhor maneira para elas, acelerando o tempo necessário para que elas atinjam o nível de competência necessário. Tornar a aprendizagem relevante para cada indivíduo os incentiva a aprender continuamente — outra característica necessária em um mundo que continua mudando.

Outro aspecto é alongar e reforçar as habilidades recém-aprendidas. Os estudos mostram que 90% do que alguém acabou de aprender é esquecido se não for praticado em sete dias. Isso pode ser combatido fazendo uma aprendizagem adicional que se baseie na habilidade ou fornecendo experiências do mundo real, como tarefas e projetos que permitem que a nova habilidade seja utilizada.

É possível elencar as habilidades que serão mais valorizadas nos próximos anos?

Uma coisa que acredito que pode contribuir para a promoção de um ambiente mais inclusivo é promover dentro da força de trabalho um conjunto de habilidades essenciais que são humanas, como escuta ativa, resolução de conflitos, sondagem, curiosidade, resolução de problemas, agilidade e flexibilidade. Outra habilidade que eu adicionaria a essa lista (se for considerada uma habilidade, pois há muito debate se é um comportamento ou um atributo) é a empatia. Se você considera a empatia como uma habilidade, eu diria que é a mais crítica nesse conjunto básico.

Se as empresas se concentrarem em ensinar a todos esse conjunto de habilidades essenciais, poderão produzir um ambiente mais inclusivo e criar uma cultura de aprendizagem. Assim, oferecerão oportunidades de crescimento, empoderamento e elasticidade de carreira, abrindo portas para uma maior inclusão de todos os indivíduos.

Este texto faz parte da edição 80 (junho/julho) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante