Quiet firing: a resposta da liderança à demissão silenciosa

uito temos ouvido falar sobre a quiet quitting, ou demissão silenciosa, uma iniciativa praticada pelo colaborador. Mas você já ouviu falar da quiet firing, caracterizada pela atitude do gestor de desistir do funcionário, isolando a pessoa pouco a pouco, gradativamente? Há quem esteja avaliando a quiet firing como uma resposta à quiet quitting. Mas o que tenho visto é que nem sempre essa correlação existe. Até mesmo porque as duas posturas sempre existiram. O que acontece é que, hoje, elas estão identificadas de maneira formal e bastante propagadas.

Na prática, a quiet firing consiste na iniciativa do líder de, aos poucos, retirar o colaborador de projetos importantes, reduzir a comunicação com ele no dia a dia, tratá-lo com indiferença, deixar de fornecer feedbacks e, em alguns casos mais radicais, transferir essa pessoa para áreas e/ ou funções que não sejam do seu agrado ou, até mesmo, diminuir a carga horária do profissional com redução de salário. O objetivo dessa postura é fazer com que a pessoa se sinta mal e acabe pedindo demissão.

Detalhes de situações reais

Um dia desses, na conversa com um profissional, ele relatou estar passando por essa situação. Ele comentou que, inclusive, chegou a procurar um advogado trabalhista para verificar se era possível fazer algo contra a empresa com relação a essa postura do gestor. Pelo que eu obtive de informação, esse tipo de postura do empregador nem sempre se enquadra no tradicional dano moral, principalmente quando não há uma humilhação pública do colaborador. Mas é preciso considerar que o dano psicológico costuma ser bastante forte.

Esse profissional que veio conversar comigo estava, de fato, decidido a processar a empresa por danos psicológicos. É fato, porém, que ainda não temos uma jurisprudência muito ampla nesse sentido. Quero dizer com isso que, quando o tema é o gestor tratar a pessoa com indiferença, fica difícil conseguir comprovar algo judicialmente. Mas não é por isso que as organizações devem negligenciar o assunto, pois o risco de ganho de causa para o colaborador sempre existe.

Eu, que como headhunter entrevisto pessoas diariamente, com frequência tenho notícias desse tipo de comportamento por parte dos gestores. Em casos como esses, os candidatos costumam relatar que, com relação aos membros do time, se sentem menos prestigiados, com menos oportunidades e maltratados. No fim, o objetivo de estimular o profissional a pedir demissão é alcançado, mas essa estratégia, no meu entender, não é a melhor solução.

Tipos de quiet firing

Vale destacar, porém, que nem sempre o gestor pratica a quiet firing de maneira consciente. É comum que o líder, após uma análise – que pode ser fácil ou difícil -, decida que precisa demitir um profissional para substituí-lo ou descontinuar a existência de uma posição. Então, por não saber lidar bem com o desafio de ter uma conversa sincera com o colaborador, simplesmente passa a evitar esse profissional, a assumir internamente que não pode ou não precisa mais contar com ele. Minha recomendação, então, é que os gestores mantenham o autoconhecimento em dia para identificar possíveis falhas no relacionamento e na comunicação com os membros do time que precisem de ajuste.

No caso dos líderes que praticam a quiet firing de maneira consciente e proposital, a causa está mais relacionada à imaturidade para lidar com problemas e situações difíceis. Em geral, são líderes que não praticam o feedback ou quando o fazem não têm habilidade para serem claros e objetivos o suficiente. São gestores que não desejam serem malvistos pela equipe e, por isso, em vez de se munir de bons argumentos para demitir optam por forçar o profissional a pedir demissão.

Recomendações aos gestores

Caso você seja gestor, sugiro se fazer os seguintes questionamentos: “Eu estou abandonando alguém da equipe de maneira proposital ou inconsciente? Quais são os motivos para essa minha postura? Se esse afastamento é real, a situação deve ser resolvida com uma reaproximação, um realinhamento de ideias e expectativas ou o desligamento do profissional?”. Ao meu ver, um dos compromissos do bom líder deve ser não fugir da responsabilidade de desenvolver as pessoas que estão sob o seu comando, dando periódicos retornos positivos ou negativos para que a equipe possa crescer.

Excluir ou isolar um profissional está longe de fazer parte da liderança humanizada, tão desejada pelos profissionais e tão demandada pelas organizações. Sem contar que, assim como um profissional satisfeito se torna um embaixador natural e voluntário da empresa e da liderança, aquele que se sente negligenciado tende a se tornar um detrator de todo aquele cenário corporativo. Já muitos altos executivos perderem importantes oportunidades de trabalho porque, na tomada de referências, foram descritos como líderes difíceis. Isso sem contar no risco para a própria empresa de ter de arcar com um processo trabalhista no futuro.

Orientações aos liderados

Se você, como membro de uma equipe, tem se sentido abandonado no local de trabalho, não fique parado. Se possível, comece agendando uma conversa pessoalmente com o seu gestor direto para expor como está se sentindo e entender a situação. Pode ser que o líder apenas esteja passando por uma fase difícil que tem feito com que ele evite todos e não apenas você.

Caso essa conversa não seja possível, um caminho é buscar apoio e aconselhamento de algum profissional do departamento de Recursos Humanos. É muito provável que esse profissional possa te dar uma pista sobre o que está acontecendo ou sugerir alternativas para o seu caso, como mudar de área ou melhorar a própria performance, entre outras alternativas para reverter ou melhorar o quadro.

Não desistam uns dos outros de maneira precoce

Eu já vi, muitas vezes, as empresas iniciarem processos seletivos para desligar um colaborador e, diante de sinais de evolução do profissional a ser demitido, a organização desistir do desligamento. Ou seja, se você ainda não demitiu o profissional ou não foi demitido, sempre há tempo para ressignificar a situação!