Quando líderes baixam a régua

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Alguns dias atrás, eu estava em uma reunião com o vice-presidente de uma das maiores empresas do Brasil. Conversávamos sobre como atletas atingem o auge de sua performance, traçando paralelos com a liderança. De repente, ele me fez a pergunta: “O que estamos aceitando hoje que, sem perceber, está puxando a régua da performance para baixo?”.

Saí do encontro refletindo sobre aquilo que também passo a aceitar no meu cotidiano, no escritório, e como, muitas vezes sem perceber, o desempenho da equipe passa a se tornar apenas mediano. Em que momento começamos a considerar o “bom o suficiente” como padrão?

A questão não saía da minha cabeça. Resolvi conversar com professores da The School of Life e estudiosos do tema sob diferentes perspectivas: psicologia, filosofia e história. Nesse diálogo, voltamos ao que o filósofo Plutarco escreveu sobre Péricles, líder de Atenas:

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“Ele geralmente era capaz de liderar as pessoas por meio de seus próprios desejos e consentimentos, persuadindo e mostrando o que deveria ser feito. Às vezes, porém, também insistia e as pressionava a avançar, mesmo contra a vontade delas. Querendo ou não, fazia com que se submetessem ao que era mais vantajoso para si mesmas.”

Plutarco sugere que um bom líder alterna firmeza e gentileza: alguém capaz de ouvir mas também de indicar caminhos quando necessário. Ele compara o líder ideal a um “médico habilidoso”, que utiliza diferentes tratamentos conforme a natureza da doença de seu paciente. É um ótimo exemplo de como inspirar pessoas a entregar o seu melhor. Mas, então, por que tantos líderes acabam tolerando resultados medianos?

Na minha experiência junto a empresas, percebo que o desempenho abaixo do potencial raramente surge de forma abrupta. Ele se instala lentamente, quase de maneira imperceptível. Pequenas concessões diárias, expectativas pouco claras e a normalização de certos comportamentos fazem com que, aos poucos, o que deveria ser exceção se torne rotina.

Um ponto central é que o nível de desempenho de um time dificilmente ultrapassa o grau de exigência de quem o lidera. Quando a régua não está clara – ou é aplicada de maneira inconsistente – as equipes tendem a operar em um território confortável, mas distante do seu verdadeiro potencial.

Isso não significa que gestores aceitem o “mais ou menos” de forma consciente. Na maioria das vezes, o que ocorre é um desequilíbrio entre duas forças importantes: pressão e conforto. Um certo nível de exigência é necessário para estimular foco, responsabilidade e crescimento. No entanto, quando essa tensão desaparece por completo, surge a acomodação. O resultado é uma entrega apenas satisfatória.

Por outro lado, o excesso de cobrança, como demonstra a Yerkes–Dodson Law [princípio da psicologia que afirma que o desempenho aumenta com o nível de ativação mental, mas apenas até certo ponto: quando o nível de estresse de uma pessoa é muito baixo ou muito alto, seu desempenho se deteriora], também não resolve o problema. Quando a pressão ultrapassa a capacidade de recuperação das pessoas, o efeito costuma ser o oposto do desejado: exaustão, aumento de erros, queda de produtividade e desmotivação. A ciência da performance indica que o melhor desempenho surge em um ponto intermediário: quando existe desafio suficiente para mobilizar energia, mas também espaço para recuperação e reflexão.

Qual a expectativa do líder?

Nesse contexto, uma das tarefas mais difíceis da liderança é administrar o ritmo de trabalho. Times saudáveis alternam ciclos de intensa ativação com momentos de pausa e reorganização. Quando esse equilíbrio desaparece e as equipes passam a operar em estado contínuo de urgência, o desgaste inevitavelmente aparece.

Outro fator relevante é a clareza sobre o que significa excelência. Muitos líderes acreditam que suas equipes sabem qual é o padrão esperado, mas essa expectativa nem sempre foi explicitada. Sem referências claras, as pessoas tendem a calibrar sua entrega pela média do grupo, e não pelo máximo que poderiam alcançar.

Além disso, resultados consistentes no longo prazo dependem de algo que vai além da cobrança por metas: o sentido do trabalho. Estudos clássicos sobre motivação mostram que as pessoas se engajam profundamente quando percebem propósito, oportunidades de crescimento, reconhecimento e autonomia. Sem esses elementos, mesmo equipes tecnicamente competentes podem entrar em um estado silencioso de desmotivação.

Talvez por isso o verdadeiro desafio da liderança não seja simplesmente exigir mais esforço. Na prática, equipes de alto desempenho raramente operam em 100% da capacidade o tempo todo. O ponto ideal parece situar-se mais próximo de 85% de esforço consistente — um nível que sustenta resultados elevados sem levar ao esgotamento, como argumenta o autor e palestrante Greg McKeown.

No fim das contas, todos nós, como líderes, precisamos desenvolver a capacidade de não normalizar o “mediano”. E, ao mesmo tempo, criar condições para que o potencial das equipes floresça de maneira contínua, saudável e sustentável.